Autor
Título
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Sinopsis Educava Año XX Nº X Mes 201X
Palabras clave:
comunicación edu-
cativa, estrategias
comunicacionales,
gestión educativa,
liderazgo docente,
clima institucional.
Key words:
educational commu-
nication, communi-
cational strategies,
educational mana-
gement, teacher lea-
dership, institutional
climate.
ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES PARA MEJORAR LA GES-
TIÓN EDUCATIVA EN LA ESCUELA BÁSICA ESTADAL “JUAN VI-
CENTE TORREALBA”.
Alexandra López
Universidad Pedagógica Experimental Libertador
alexiaarabella1997@gmail.com
RESUMEN
Las estrategias comunicacionales son elementos esenciales en los procesos de gesón educa-
va, ya que permiten coordinar, orientar y consolidar los vínculos entre los disntos actores
de la instución escolar. El presente estudio ene como propósito proponer estrategias co-
municacionales para mejorar la gesón educava en la Escuela Básica Estadal “Juan Vicente
Torrealba”, ubicada en el estado Barinas. La invesgación se desarrolló como un proyecto
facble que arcula las fases de diagnósco, facbilidad y diseño, sustentado en un enfoque
cuantavo, con un diseño de campo de po descripvo. Para la fase de diagnósco, la pobla-
ción estuvo conformada por veinte (20) docentes, seleccionados bajo un muestreo censal. Se
empleó la técnica de la encuesta mediante un cuesonario estructurado po Likert, validado
por juicio de expertos y con una conabilidad establecida por el coeciente Alfa de Cronbach.
Se espera que los hallazgos cuantavos del diagnósco sirvan de fundamento para una pro-
puesta nal que integre el uso de tecnologías de la información, la planicación comunicava
y la capacitación docente como herramientas para alcanzar una gesón educava eciente,
humana y transparente.
COMMUNICATIONAL STRATEGIES TO IMPROVE EDUCATIO-
NAL MANAGEMENT AT “JUAN VICENTE TORREALBA” BASIC
STATE SCHOOL.
ABSTRACT
Communicaonal strategies are essenal elements in educaonal management processes,
since they allow coordinang, guiding, and strengthening relaonships among the dierent
actors within the school instuon. This study aims to propose communicaonal strategies
to improve educaonal management at “Juan Vicente Torrealba” Basic State School, located
in Barinas State. The research was developed as a feasible project that arculates the phases
of diagnosis, feasibility, and design, under a quantave approach, with a eld design of a
descripve nature. For the diagnosc phase, the populaon consisted of twenty (20) teachers,
selected through a census sampling method. A structured Likert-type quesonnaire was used,
validated by expert judgment and with reliability established by the Cronbach’s Alpha coe-
cient. It is expected that the quantave ndings from the diagnosis will substanate a nal
proposal that integrates the use of informaon technologies, communicave planning, and
teacher training as key tools to achieve ecient, humane, and transparent educaonal ma-
nagement.
Sinopsis Educativa
Revista Venezolana
de Invesgación
Año 25, Nº 2
Diciembre 2025
pp 46 - 54
Recibido: Sepembre 2025
Aprobado: Octubre 2025
Sinopsis Educava | Año 25 N° 2 |Diciembre|2025
Autor
Título
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Sinopsis Educava Año XX Nº X Mes 201X
I. INTRODUCCIÓN
En el complejo ecosistema de
una instución escolar, la comunica-
ción no es un pilar fundamental; es
el proceso transversal que arcula la
vida organizacional. Permite la inte-
racción, la coordinación de acciones
y el fortalecimiento del clima instu-
cional, impactando directamente en el
adecuado ujo de información entre
direcvos, docentes, estudiantes y la
comunidad de representantes.
Cuando este ujo se interrumpe
o se gesona de manera deciente, la
gesón educava se ve erosionada. La
saturación de canales, la ambigüedad
en los mensajes o la falta de espacios
para la retroalimentación generan
“ruido” organizacional, malentendi-
dos, desmovación y conictos que
obstaculizan la consecución de las
metas pedagógicas. Precisamente por
ello, la presente invesgación se enfo-
ca en la Escuela Básica Estadal “Juan
Vicente Torrealba”, instución que evi-
dencia dicultades observables en la
transmisión oportuna de información
y en la coordinación efecva entre sus
actores.
La gesón educava, entendida
como el conjunto de procesos siste-
mácos orientados a planicar, orga-
nizar, ejecutar y evaluar las acciones
instucionales, es operavamente
dependiente de una comunicación in-
terna que sea clara, coherente y cons-
tante. Sin esta, la toma de decisiones
se vuelve reacva en lugar de proac-
va, y la mejora connua del servicio
educavo se ve compromeda.
Este estudio parte de la premi-
sa de que la comunicación, lejos de
ser un acto meramente T, constuye
un proceso organizacional medible.
Su efecvidad impacta directamen-
te en la cohesión de los equipos y en
la eciencia instucional. Por tanto,
para formular estrategias de mejo-
ra, primero es imperavo realizar un
diagnósco cuantavo que permita
idencar, medir y priorizar las debi-
lidades existentes en los procesos co-
municavos.
En la Escuela Básica Estadal
“Juan Vicente Torrealba”, se ha iden-
cado como problemáca central la
carencia de una planicación formal
en dichos procesos. Frecuentemente,
la información vital se transmite a tra-
vés de canales informales, sin registro,
RÉSUMÉ
Les stratégies de communicaon sont des éléments essenels dans les processus de geson
éducave, car elles permeent de coordonner, d’orienter et de renforcer les liens entre les
diérents acteurs de l’instuon scolaire. Cee recherche a pour objecf de proposer des stra-
tégies de communicaon an d’améliorer la geson éducave à l’école de base d’État “Juan
Vicente Torrealba”, située dans l’État de Barinas. L’étude a été développée como un projet
faisable arculant les phases de diagnosc, de faisabilité et de concepon, dans une approche
quantave avec une concepon de terrain de type descripf. Pour la phase de diagnosc, la
populaon était composée de vingt (20) enseignants, choisis selon un échanllonnage censi-
taire. La technique ulisée a été le quesonnaire structuré de type Likert, validé par un juge-
ment d’experts et dont la abilité a été déterminée par le coecient, Alpha de Cronbach. Il est
aendu que les résultats quantafs du diagnosc serviront de base à une proposion nale
visant à intégrer l’ulisaon des technologies de l’informaon, la planicaon communicave
et la formaon des enseignants comme ouls pour aeindre une geson éducave ecace,
humaine et transparente.
Mot clefes:
communication
éducative, stratégies
de communication,
gestion éducative,
leadership enseig-
nant, climat organi-
sationnel.
STRATÉGIES DE COMMUNICATION POUR AMÉLIORER LA GES-
TION ÉDUCATIVE À L’ÉCOLE DE BASE D’ÉTAT “JUAN VICENTE
TORREALBA”
Sinopsis Educava | Año 25 N° 2 |Diciembre|2025
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Estrategias comunicacionales para mejorar la gesón educava en la escuela básica estadal “Juan Vicente Torrealba”.
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seguimiento o garanas de recepción, lo que
ocasiona vacíos de información, duplicidad de
esfuerzos y una notable disminución en la par-
cipación docente en las acvidades planicadas.
Ante esta realidad, resulta inaplazable formular
estrategias que sistemacen la comunicación y
fortalezcan la gesón.
La relevancia de esta invesgación es do-
ble. En el plano teórico, aporta un análisis des-
cripvo y cuantavo sobre la correlación entre
las variables comunicación y gesón en un con-
texto escolar especíco. En el plano prácco, y
adhiriéndose a la modalidad de Proyecto Fac-
ble, el estudio generará un modelo operavo
viable: un conjunto de estrategias concretas,
adaptadas a las necesidades y recursos de la
instución, desnadas a fortalecer el liderazgo
pedagógico, la coordinación y la cohesión del
equipo.
Finalmente, esta invesgación se orienta
a diseñar un plan de acción cuya implementa-
ción logre opmizar los ujos de información,
profesionalizar la gesón y consolidar una cul-
tura organizacional basada en la transparencia,
la parcipación y la corresponsabilidad. De esta
manera, se busca que la Escuela Básica Estadal
“Juan Vicente Torrealba” avance hacia la conso-
lidación de una gesón más eciente, humana y
centrada en la calidad educava.
II. SUSTENTO TEÓRICO
El sustento teórico de esta invesgación se
estructura como un sistema conceptual arcu-
lado que fundamenta el diagnósco cuanta-
vo y la subsecuente propuesta. Se parte de la
premisa de que la gesón educava (la variable
dependiente) es un proceso cuya ecacia está
directamente condicionada por la calidad de la
comunicación organizacional (la variable inde-
pendiente). Esta relación central es, a su vez,
mediada por factores humanos crícos como el
liderazgo pedagógico y la comunicación aser-
va, y se maniesta en un clima organizacional
observable. Finalmente, se analiza cómo las Tec-
nologías de la Información (TIC) fungen como
herramientas mediadoras que pueden opmi-
zar o entorpecer dicho sistema.
Estas bases conceptuales, por tanto, no
solo denen el objeto de estudio, sino que pro-
porcionan las dimensiones e indicadores que
serán operacionalizados y medidos en la fase
diagnósca.
La comunicación organizacional: eje de la ac-
ción coordinada
Toda organización, y en especial la educa-
va, es una red de conversaciones orientada a un
n. La comunicación organizacional es el pilar de
esta acción coordinada. En sus inicios, autores
fundacionales como Schramm (1963) la denie-
ron como un proceso connuo de intercambio
de información entre los miembros de una or-
ganización, que permite coordinar esfuerzos, to-
mar decisiones y alcanzar metas comunes. Esta
visión subraya la necesidad de retroalimenta-
ción constante para garanzar la efecvidad de
los mensajes.
Sin embargo, para efectos de un estudio
centrado en la gesón, se adopta una visión más
pragmáca como la de Robbins (2009), quien la
dene como “el ujo de información y entendi-
miento dentro de una organización para inuir
en el comportamiento y lograr objevos”. La cla-
ve de esta denición es el “ujo”. Este ujo es el
que garanza el cumplimiento de las funciones
instucionales. Cuando este ujo es deciente,
ambiguo, o se basa excesivamente en la infor-
malidad –como se sospecha en el caso de estu-
dio – se obstaculiza la ejecución de planes, se
disminuye la movación y se generan conictos.
Una comunicación efecva, por el contrario, for-
talece el sendo de pertenencia y el compromi-
so colecvo.
El vínculo indisoluble entre comunicación y
gesón educava
El ujo comunicacional descrito no opera
en el vacío; es, de hecho, el sistema nervioso de
la gesón. La gesón, en su sendo administra-
vo clásico, es denida por Chiavenato (2004)
como el proceso de planicar, organizar, dirigir y
controlar las acvidades para alcanzar objevos
de manera eciente y ecaz. No obstante, tras-
ladar este concepto al campo educavo exige
una ampliación de su alcance.
La gesón educava trasciende lo mera-
mente administravo. Como precisa Murillo
(2003), es “un proceso integral orientado al lo-
gro de objevos pedagógicos, administravos
y sociales, mediante la parcipación acva de
toda la comunidad educava”. Esta naturaleza
“integral” y “parcipava” hace que la gesón
educava sea intrínsecamente dependiente de
la comunicación.
De esta forma, la gesón educava no pue-
de entenderse separada de la comunicación;
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esta úlma constuye su eje arculador. Una
gesón educava eciente requiere, por deni-
ción, una comunicación interna uida, coheren-
te y, crucialmente, bidireccional, que garance
la parcipación y la colaboración. Sin un ujo
de información planicado (la “planicación” de
Chiavenato) y sin canales claros de retroalimen-
tación (la “parcipación” de Murillo), la gesón
se degrada a una simple reacción ante las crisis,
en lugar de ser un proceso de mejora connua.
La dimensión humana de la gesón: liderazgo
y aservidad
Si la gesón depende de la comunicación,
la efecvidad de esta úlma depende de la ca-
lidad de la interacción humana. Aquí entran en
juego dos conceptos vitales: el liderazgo y la
aservidad.
El liderazgo pedagógico es la capacidad de
orientar y movar al equipo de trabajo. Drucker
(1999) es categórico al plantear que “la comuni-
cación es el instrumento principal del liderazgo”.
Es la herramienta que permite arcular las me-
tas, coordinar esfuerzos y mantener la cohesión
del grupo. Chiavenato (2004) refuerza esto al
señalar que el liderazgo se ejerce a través de la
inuencia y la capacidad de comunicación efec-
va. Un líder que escucha informa con claridad y
promueve la parcipación, crea las condiciones
para la mejora.
Ahora bien, la comunicación aserva de-
ne la calidad de ese instrumento de liderazgo.
La aservidad es la habilidad conductual de ex-
presar pensamientos, senmientos y necesida-
des de forma clara, directa y respetuosa. Según
Alber y Emmons (1982), permite defender los
propios derechos sin vulnerar los de los demás.
En el contexto escolar, la falta de aservidad en
la comunicación entre direcvos y docentes es
el caldo de culvo para los malentendidos, la co-
municación informal (rumores) y la desconan-
za, lo cual incide directamente en la efecvidad
de la gesón.
El clima organizacional como resultado per-
cepble de la comunicación
El clima organizacional se aborda en este
estudio como la variable resultante de la inte-
racción de todos los factores anteriores. Es la
percepción colecva del ambiente de trabajo.
Los estudios clásicos de Mayo (1933) sobre la
conducta humana demostraron que el ambien-
te laboral percibido inuye directamente en la
producvidad y la sasfacción de los trabajado-
res.
En la escuela, un clima organizacional
posivo, caracterizado por la cooperación, la
conanza y el respeto mutuo, no es un hecho
fortuito. Es la consecuencia directa de una co-
municación abierta y efecva, un liderazgo aser-
vo y unos procesos de gesón claros. Cuando
la comunicación es deciente, como se presume
en el diagnósco inicial, la percepción del clima
se deteriora, surgen tensiones y la gesón se ve
afectada. En este sendo, la comunicación es
el medio fundamental que posibilita la acción
coordinada y repercute directamente en la ca-
lidad del clima.
Las c como herramientas mediadoras de la
gesón escolar
Finalmente, este sistema de gesón y
comunicación opera en un contexto contem-
poráneo atravesado por las Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TIC). Las TIC
constuyen herramientas esenciales que permi-
ten agilizar los procesos informavos y facilitar
la toma de decisiones.
Sin embargo, su inclusión no es meramen-
te instrumental, sino estratégica. Cabero (2007)
advierte que “las tecnologías no solo son ins-
trumentos, sino mediadores de los procesos
de enseñanza y gesón”. Un uso no planicado,
no regulado o no adaptado al contexto (espe-
cialmente en zonas con limitaciones de conec-
vidad) puede generar el efecto contrario: au-
mentar el “ruido” comunicacional, saturar al
personal o crear brechas digitales internas. Por
ello, la implementación de estrategias comu-
nicacionales debe incluir la planicación de su
uso responsable y la capacitación en su mane-
jo, para que las TIC favorezcan la eciencia y la
transparencia instucional.
III. MARCO METODOLÓGICO
La presente invesgación se fundamenta
en el paradigma posivista, el cual concibe la
realidad como un fenómeno objevo, medible
y suscepble de ser explicado a parr de datos
empíricos. Bajo esta premisa epistemológica, se
adopta un enfoque cuantavo, denido por
Hernández, Fernández y Bapsta (2014) como
aquel que uliza la recolección de datos para
probar hipótesis (o, en este caso, describir fe-
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nómenos) con base en la medición numérica y
el análisis estadísco. Este enfoque es el per-
nente para diagnoscar de manera objeva el
estado de las variables.
La modalidad de la invesgación es el
Proyecto Facble, la cual, según el Manual de
Trabajos de Grado de la UPEL (2016), “consiste
en la invesgación, elaboración y desarrollo de
una propuesta de un modelo operavo viable
para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos socia-
les”. El estudio cumple rigurosamente con este
propósito, ya que la formulación de estrategias
concretas (la propuesta) se fundamenta en los
hallazgos de un diagnósco sistemáco previo.
1. Diseño de la invesgación
La fase diagnósca del proyecto se apoya
en un diseño de invesgación de campo, puesto
que los datos se recolectaron directamente de
la realidad, es decir, de las fuentes primarias (los
docentes) en su contexto natural, sin alterarlo.
Este diseño de campo es de nivel descrip-
vo, ya que, tal como señalan Hernández et al.
(2014), busca especicar las propiedades y ca-
racteríscas de los fenómenos estudiados; en
este caso, el estado actual y la frecuencia de las
variables “comunicación” y “gesón educava” .
Es, a su vez, no experimental, dado que las varia-
bles no fueron manipuladas intencionalmente
por la invesgadora, sino que se midieron en su
estado natural. Finalmente, posee un carácter
transeccional (o transversal), ya que los datos
se recolectaron en un único momento tempo-
ral para obtener un panorama diagnósco de la
situación.
2. Población y Muestra
La población objeto de estudio se dene,
según Palella y Marns (2012), como “el con-
junto de unidades de las que se desea obtener
información”. Estuvo constuida por la totalidad
de los docentes que laboran en la Escuela Básica
Estadal “Juan Vicente Torrealba”, conformando
un universo de veinte (20) sujetos.
Dada la naturaleza nita (N=20) y accesi-
ble de la población, no se requirió una selección
muestral. En su lugar, se aplicó un censo pobla-
cional, incluyendo en el estudio a la totalidad
de los sujetos. Esta decisión metodológica es
crucial, ya que elimina el error de muestreo y
garanza la representavidad total de los datos
para la validez del diagnósco instucional.
3. Técnicas e instrumentos de recolección de
datos
La técnica de recolección de datos para la
fase diagnósca fue la encuesta. El instrumento
aplicado fue un cuesonario estructurado, dise-
ñado con una escala de esmación po Likert
(con opciones de respuesta como: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca, Nunca). Esta esca-
la es idónea para el enfoque cuantavo, pues
permite medir la frecuencia y la percepción de
los docentes sobre las dimensiones de las varia-
bles “estrategias comunicacionales” y “gesón
educava”.
Validez y conabilidad
Para asegurar la rigurosidad cienca del
instrumento, se cumplieron los siguientes pro-
cesos:
• Validez: Para asegurar la validez de con-
tenido, el instrumento y la operaciona-
lización de las variables fueron some-
dos al juicio de expertos. Se contó con
la evaluación de tres (03) especialistas
en las áreas de comunicación y ge-
rencia educava, quienes revisaron la
pernencia y claridad de los ítems. Sus
observaciones permieron realizar los
ajustes nales antes de la aplicación.
• Conabilidad: Se realizó una prueba
piloto en una instución con caracte-
ríscas similares para determinar la
consistencia interna del instrumento.
La conabilidad se calculó mediante
el coeciente Alfa de Cronbach, obte-
niendo un valor de 0.87. Este resulta-
do, según los baremos de Hernández
et al. (2014), se considera “Elevado”,
demostrando que el instrumento es
estadíscamente conable y consis-
tente para su aplicación.
4. Procedimiento de la invesgación (fases del
proyecto facble)
El estudio se desarrolló siguiendo la es-
tructura metodológica del Proyecto Facble
(UPEL, 2016):
• Fase I: Diagnósco. Comprendió la re-
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visión documental para la fundamen-
tación teórica, la operacionalización
de las variables, el diseño y validación
del instrumento, la aplicación del cues-
onario a la totalidad de la población
(N=20) y el análisis estadísco de los
datos recolectados.
• Fase II: Facbilidad. Consisó en un
análisis de la viabilidad de la futura pro-
puesta. Se determinó que es facble
desde el punto de vista técnico (la ins-
tución posee los recursos mínimos),
operavo (es aplicable por el personal
direcvo y docente) y nanciero (no
requiere alta inversión).
• Fase III: Diseño de la Propuesta. Es la
fase culminante. Con base en los ha-
llazgos cuantavos y las debilidades
evidenciadas en el diagnósco, se pro-
cedió a diseñar las “Estrategias comu-
nicacionales para mejorar la gesón
educava”, respondiendo así al obje-
vo general de la invesgación.
5. Técnicas de Análisis de Datos
Los datos obtenidos en la Fase I fueron
procesados mediante estadísca descripva. Se
ulizó soware estadísco para tabular la infor-
mación y calcular frecuencias absolutas y por-
centajes para cada ítem y dimensión. Los resul-
tados se presentaron en tablas de distribución y
grácos de barras, facilitando su interpretación.
Este análisis cuantavo fue el que permió
idencar y priorizar las áreas crícas de la co-
municación que debían ser intervenidas por la
propuesta diseñada en la Fase III.
.
IV. RESULTADOS ESPERADOS
En coherencia con la modalidad de Proyec-
to Facble, los resultados se proyectan en dos
niveles: primero, los hallazgos que se esperan
obtener de la Fase I (Diagnósco) y, segundo,
el impacto tangible que se ancipa de la imple-
mentación de la Fase III (Diseño de la Propues-
ta). Se proyecta que el diagnósco cuantavo,
fundamentado en la aplicación del instrumento,
permirá cuancar y objevar las debilidades
en los ujos comunicacionales, la baja frecuen-
cia en el uso de canales formales y las percepcio-
nes sobre el liderazgo y el clima organizacional.
Con base en los datos que se obtengan
de dicho diagnósco, se procederá a diseñar la
propuesta de estrategias. Se proyecta que la im-
plementación de este plan de acción generará
una opmización tangible y medible de la ges-
ón educava. Especícamente, se ancipan los
siguientes logros, cada uno fundamentado en el
marco teórico:
1. La opmización de canales y la formaliza-
ción de la gesón
Se ancipa que el diagnósco revelará una
alta dependencia de los canales informales, ge-
nerando la ambigüedad y desinformación men-
cionada en la introducción. Por tanto, el primer
logro de la propuesta será la opmización de los
canales de comunicación instucional. Esto se
materializará mediante la implementación de
un sistema mixto de medios formales (tableros
informavos, circulares con acuse de recibo) y
digitales (grupos organizados con normavas
claras, actas compardas). Esta acción no es me-
ramente instrumental; se alinea directamente
con Robbins y Judge (2017), quienes sosenen
que la formalización de los canales es el meca-
nismo principal para reducir la ambigüedad, la
cual es una fuente de ineciencia operava en
cualquier organización.
2. El robustecimiento del liderazgo pedagógico
a través del diálogo
Se espera que la propuesta robusteza el
liderazgo pedagógico del equipo direcvo. El
diagnósco probablemente señalará una co-
municación percibida como unidireccional. La
propuesta contrarrestará esto promoviendo re-
uniones periódicas efecvas (con agenda previa
y minuta posterior) y creando espacios estructu-
rados para el diálogo profesional. Esta acción se
fundamenta en la tesis de Bolívar (2010), quien
vincula el liderazgo direcvo transformacional
no con la autoridad, sino con la capacidad de
crear “comunidades de diálogo profesional”. Al
instucionalizar el diálogo, el liderazgo deja de
ser una posición para converrse en un proceso
de toma de decisiones compardas.
3. El incremento de la parcipación y la corres-
ponsabilidad docente
Como consecuencia directa de la mejora en
los canales y el liderazgo, se proyecta un incre-
mento en los niveles de parcipación docente.
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La propuesta diseñará mecanismos sistemácos
de retroalimentación (feedback) que superen
la simple consulta y promuevan la iniciava. La
habilitación de ujos bidireccionales efecvos
(donde el docente no solo es receptor, sino tam-
bién emisor validado de información) fomenta
la corresponsabilidad. Este es un elemento que
Murillo (2007) considera vital, ya que la ecacia
escolar y la mejora connua dependen de que
los actores se sientan parte de las soluciones y
no solo ejecutores de las instrucciones.
4. La integración racional y contextualizada de
las c
La propuesta incluirá la integración racio-
nal de las Tecnologías de la Información y Co-
municación (TIC) como herramientas de apoyo
a la gesón. “Racional” implica que, reconocien-
do el contexto rural y las posibles limitaciones
de conecvidad, se evitará proponer solucio-
nes tecnológicamente inviables. Respetando la
disponibilidad tecnológica, se buscará emplear
herramientas de bajo consumo de datos para
agilizar procesos (como la difusión de actas o
el seguimiento de acuerdos). Esto sigue la pau-
ta de Cabero (2007), quien advierte que las TIC
deben ser “mediadores” adaptados al contexto
real para no acentuar la brecha digital, sino para
opmizar los procesos existentes.5. La Mejora
del Clima Organizacional y la Reducción de Con-
ictos
Finalmente, se proyecta una mejora sus-
tancial del clima organizacional, entendido como
la percepción colecva del ambiente de trabajo.
Este logro es la síntesis de los anteriores. Al pro-
mover la comunicación aserva y la inteligencia
emocional en los equipos (Goleman, 1998), se
impacta directamente en el ambiente laboral.
Se espera, en consecuencia, la disminución de
conictos interpersonales disfuncionales. Al op-
mizar el ujo de información y reducir la am-
bigüedad, se ataca la raíz de dichos conictos:
la incerdumbre y la desinformación, las cuales,
como señala Chiavenato (2004), son las princi-
pales fuentes de tensión en las organizaciones.
En suma, se proyecta que la aplicación de
este plan de acción, que se diseñará rigurosa-
mente a parr de los hallazgos cuantavos del
diagnósco, tendrá un efecto directo y sistémi-
co. Validará la tesis de que la comunicación es
el eje de la gesón, logrando no solo una ma-
yor eciencia administrava, sino también una
cohesión de equipos y una sasfacción general
de los miembros de la comunidad educava, ali-
neada con una cultura de transparencia y par-
cipación.
V. CONCLUSIONES
La presente invesgación se ha fundamen-
tado en la premisa, ampliamente demostrada
por teóricos de la organización como Robbins
(2009) y pioneros de la comunicación como
Schramm (1963), de que la comunicación es el
elemento estructural y el eje dinamizador de la
gesón educava.
A nivel diagnósco, la metodología cuan-
tava propuesta se orienta a constatar las debili-
dades maniestas en los procesos comunicacio-
nales de la Escuela Básica Estadal “Juan Vicente
Torrealba”. Se proyecta que los hallazgos conr-
marán la falta de planicación, el uso limitado
de canales formales y la ausencia de espacios
permanentes para el intercambio bidireccional
de información, problemas idencados en la
fase preliminar.
En consecuencia, se evidencia que la ges-
ón educava en la instución, entendida como
un proceso integral (Murillo, 2003), posee un
amplio potencial de fortalecimiento. Dicho for-
talecimiento se logrará mediante la implemen-
tación de las estrategias que se diseñarán en la
Fase III del proyecto. Estas estrategias se enfo-
carán en promover la parcipación, el liderazgo
compardo —donde la comunicación es el ins-
trumento principal (Drucker, 1999) — y el uso
adecuado de las TIC (Cabero, 2007). La meta es
consolidar una comunicación bidireccional efec-
va como base para un clima instucional armó-
nico, un factor que Mayo (1933) ya idencaba
como central en el desempeño de los grupos
humanos.
Las estrategias que se proponen en la fase
nal de este estudio no solo responden a una
necesidad administrava, sino también a una
exigencia humana y éca: garanzar que la in-
formación uya con claridad, respeto y trans-
parencia. Por tanto, el diseño de la propuesta
girará en torno a las siguientes líneas de acción:
• Formación connua en competencias
comunicavas: La propuesta enfazará
la necesidad de promover espacios de
formación connua en comunicación
aserva. Basados en las técnicas de Al-
ber y Emmons (1982), estos talleres
buscarán mejorar las relaciones inter-
personales, reducir la conicvidad de-
rivada de malentendidos y fortalecer
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la capacidad del equipo para expresar
ideas de forma clara y respetuosa.
• Sistemazación y evaluación de los ca-
nales: Un pilar de la propuesta será el
establecimiento de un plan comunica-
cional instucional formal que arcu-
le, de manera coherente, las acciones
pedagógicas y las administravas. Este
plan no será un documento estáco;
debe incluir mecanismos para la eva-
luación connua de sus canales de
información, aplicando los principios
de control y seguimiento propios de la
gesón (Chiavenato, 2004), para ase-
gurar su pernencia y efecvidad a lo
largo del empo.
• Implementación de un modelo de ges-
ón comunicacional: La propuesta nal
integrará las acciones anteriores en un
modelo operavo viable, detallando el
“qué” (canales formales, uso de TIC) y
el “cómo” (protocolos, responsables,
frecuencias), asegurando que la ges-
ón educava y la comunicación ope-
ren como un sistema unicado.
Finalmente, se rearma la premisa central
de este estudio: la comunicación efecva es el
eje que dinamiza la gesón educava. Cons-
tuye la herramienta fundamental del liderazgo
pedagógico y el pilar sobre el cual se edica la
cultura organizacional. Su fortalecimiento, por
ende, es una condición indispensable para avan-
zar hacia la calidad educava en la instución.
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Chiavenato, I. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw-Hill. hps://
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Hernández, R., Fernández, C., & Bapsta, P. (2014). Metodología de la invesgación. Mc-
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Murillo, F. (2003). Gesón educava y calidad escolar. Editorial Morata.
Robbins, S. (2009). Comportamiento organizacional. Pearson Educación.hps://dmd.unadmexico.
mx/contenidos/DCSA/BLOQUE1/GAP/02/GCOR/U2/descargables/COR_U2_CN_2023_1.pdf
(Este documento uliza ampliamente la edición de Robbins citada).
Schramm, W. (1963). Process and eects of mass communicaon. University of Illinois Press. hps://
archive.org/details/processeectsof00schr (Enlace a la obra en el repositorio).
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