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Título
273
Sinopsis Educava Año XX Nº X Mes 201X
Palabras clave:
gerencia universi-
taria, pertinencia
social, educación
superior, gestión
educativa, respon-
sabilidad social
universitaria.
Key words:
university manage-
ment, social relevan-
ce, higher education,
educational leaders-
hip, university social
responsibility.
LA GERENCIA UNIVERSITARIA COMO EJE TRANSFORMADOR
DE LA PERTINENCIA SOCIAL EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR VE-
NEZOLANA.
Lilimar Carmona Pizarro
Universidad Pedagógica Experimental Libertador
carmonalilimar37@gmail.com
RESUMEN
Este arculo analiza el papel transformador de la gerencia universitaria en la consolidación
de la pernencia social en las instuciones de educación superior venezolanas. En un contexto
donde se exige a las universidades una mayor vinculación con las realidades locales y naciona-
les, la gerencia adquiere un rol estratégico que trasciende lo administravo para converrse
en una prácca socialmente compromeda. Se presenta una reexión críca basada en una
revisión teórica y documental, con énfasis en los enfoques contemporáneos de gesón edu-
cava, responsabilidad social universitaria y calidad instucional. Se argumenta que, para
responder a las demandas del entorno, la universidad debe adoptar un modelo de gesón
humanista, parcipavo y orientado al desarrollo sostenible. La pernencia social no debe
entenderse como un concepto accesorio, sino como un principio arculador de la planica-
ción, la docencia, la invesgación y la extensión. La gerencia universitaria, desde esta visión,
se convierte en un eje de transformación cultural y educava, que conecta a la instución con
los desaos sociales y promueve una formación integral. El arculo ofrece una propuesta de
dimensiones claves para una gerencia universitaria con alto compromiso social.
UNIVERSITY MANAGEMENT AS A TRANSFORMING AXIS OF
SOCIAL RELEVANCE IN VENEZUELAN HIGHER EDUCATION.
ABSTRACT
This arcle analyzes the transformave role of university management in consolidang social
relevance in Venezuelan higher educaon instuons. In a context where universies are re-
quired to be more closely connected with local and naonal realies, management assumes a
strategic role that goes beyond administrave funcons to become a socially commied prac-
ce. A crical reecon is presented based on theorecal and documentary review, empha-
sizing contemporary approaches to educaonal management, university social responsibility,
and instuonal quality. It is argued that, to meet societal demands, universies must adopt
a humanisc, parcipatory, and sustainability-oriented management model. Social relevance
should not be understood as an accessory concept, but as a guiding principle of instuonal
planning, teaching, research, and outreach. From this perspecve, university management
becomes a cultural and educaonal transformaon axis, linking instuons with social cha-
llenges and promong integral educaon. The arcle oers a proposal of key dimensions for
socially commied university management.
Sinopsis Educativa
Revista Venezolana
de Invesgación
Año 25, Nº 2
Diciembre 2025
pp 273 - 280
Recibido: Sepembre 2025
Aprobado: Octubre 2025
Sinopsis Educava | Año 25 N° 2 |Diciembre|2025
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Título
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Sinopsis Educava Año XX Nº X Mes 201X
I. INTRODUCCIÓN
En el siglo XXI, las universidades
han sido interpeladas por una profun-
da transformación de su rol en la so-
ciedad. En América Lana, y especial-
mente en Venezuela, el contexto se ha
caracterizado por una crisis estructural
que abarca dimensiones económicas,
polícas, sociales y educavas. Esta si-
tuación ha puesto en evidencia la ne-
cesidad urgente de repensar el papel
de las instuciones de educación su-
perior (IES), no solo como espacios de-
dicados a la producción y transmisión
del conocimiento, sino también como
actores sociales con una responsabili-
dad acva en la transformación de sus
entornos.
Las demandas del presente exi-
gen que las universidades superen el
enfoque tradicional centrado en la
reproducción de saberes disciplinares
y se posicionen como centros dinami-
zadores del desarrollo humano, social,
cienco y tecnológico. Desde esta
perspecva, surge con fuerza el con-
cepto de pernencia social, entendido
como la capacidad de las universida-
des para responder efecvamente a
las necesidades, expectavas y pro-
blemácas de la sociedad, aportando
soluciones contextualizadas, innova-
doras y sostenibles.
En este escenario, la gerencia
universitaria adquiere una relevancia
estratégica. No puede seguir conci-
biéndose como una función exclusi-
vamente administrava o burocráca,
limitada al manejo de recursos y pro-
cesos internos. Por el contrario, debe
asumirse como un componente esen-
cial del liderazgo instucional, orien-
tado a la planicación parcipava, la
arculación interinstucional, la ges-
ón del conocimiento y la vinculación
acva con la comunidad. La calidad
educava, en consecuencia, no puede
desvincularse de la pernencia social,
ya que ambas dimensiones se entrela-
zan para denir el verdadero impacto
de la universidad en su entorno.
Así, la gesón universitaria debe
adoptar un enfoque transformador,
humanista e inclusivo, que integre la
responsabilidad social universitaria, la
equidad, la innovación y la éca como
principios rectores. La necesidad de
un modelo gerencial compromedo
RÉSUMÉ
Cet arcle analyse le rôle transformateur de la geson universitaire dans la consolidaon de
la pernence sociale des établissements d’enseignement supérieur vénézuéliens. Dans un con-
texte où les universités sont tenues d’être plus étroitement liées aux réalités locales et nao-
nales, la geson acquiert un rôle stratégique qui transcende la simple foncon administrave
pour devenir une praque socialement engagée. Une réexion crique est présentée, fondée
sur une analyse théorique et documentaire, meant l’accent sur les approches contemporai-
nes de la geson de l’éducaon, la responsabilité sociale des universités et la qualité instu-
onnelle. Il est avancé que, pour répondre aux exigences de son environnement, l’université
doit adopter un modèle de geson humaniste et parcipaf, orienté vers le développement
durable. La pernence sociale ne doit pas être perçue comme un concept accessoire, mais
plutôt comme un principe directeur pour la planicaon, l’enseignement, la recherche et le
rayonnement. Dans cee perspecve, la geson universitaire devient un moteur de trans-
formaon culturelle et éducave, reliant l’instuon aux enjeux sociaux et promouvant une
éducaon holisque. L’arcle propose des dimensions clés pour une geson universitaire for-
tement engagée socialement.
Mot clefes:
Gestion universitaire,
pertinence socia-
le, enseignement
supérieur, gestion de
l’éducation, respon-
sabilité sociale des
universités.
LA GESTION UNIVERSITAIRE COMME AXE DE TRANSFORMA-
TION DE LA PERTINENCE SOCIALE DANS L’ENSEIGNEMENT SU-
PÉRIEUR VÉNÉZUELIEN.
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con la realidad nacional se convierte, entonces,
en una exigencia ineludible para la sostenibili-
dad de las IES venezolanas y su legimidad ante
la sociedad.
Este arculo propone una reexión críca
sobre cómo la gerencia universitaria puede con-
verrse en un eje transformador de la pernen-
cia social en la educación superior venezolana. A
través de una revisión documental y teórica, se
analizan las implicaciones conceptuales y prác-
cas de este enfoque, así como las dimensio-
nes fundamentales que debería considerar una
gesón universitaria alineada con las necesida-
des del país. Se parte de la premisa de que solo
mediante una gerencia con compromiso social,
visión estratégica y capacidad de adaptación,
las universidades podrán contribuir de manera
efecva a la construcción de un futuro más jus-
to, equitavo y sostenible.
II. MARCO TEÓRICO
La gerencia universitaria: de lo administravo
a lo estratégico
La gerencia universitaria, en su concepción
tradicional, ha sido asociada históricamente con
procesos administravos de planicación, orga-
nización, control y dirección de recursos huma-
nos, nancieros y materiales. No obstante, esta
visión funcionalista ha resultado insuciente
para responder a los desaos actuales de la edu-
cación superior, especialmente en contextos de
transformación social como el venezolano.
Autores como Chiavenato (2007) plantean
que la gerencia moderna debe trascender el
enfoque mecanicista y orientarse hacia la trans-
formación instucional a través de un liderazgo
estratégico, parcipavo e innovador. En esta
misma línea, García (2015) sosene que la ges-
ón universitaria requiere una visión integrado-
ra que arcule lo académico, lo administravo
y lo social, con énfasis en la toma de decisiones
basadas en información contextual, el desarro-
llo del talento humano y la vinculación con el
entorno.
En el ámbito universitario, esta transición
implica evolucionar desde una gesón centrada
exclusivamente en la administración de recursos
internos, hacia una gesón del conocimiento, la
innovación, la responsabilidad instucional y
la arculación con los actores sociales. El ges-
tor universitario actual debe actuar como un
agente de cambio, capaz de dinamizar procesos
de mejora connua, fomentar la invesgación
pernente, promover la inclusión y garanzar
la relevancia de la oferta educava frente a los
desaos del país.
En deniva, se plantea una gerencia uni-
versitaria con enfoque estratégico, orientada a
la generación de valor público, la democraza-
ción del saber y la promoción de práccas ins-
tucionales que respondan a principios écos,
sociales y pedagógicos.
Pernencia social en la educación superior
La pernencia social se ha consolidado
como uno de los pilares fundamentales de la
calidad educava en el siglo XXI. Su concepto
ha evolucionado desde una visión instrumental
hacia una dimensión estructural que atraviesa
todos los procesos universitarios. Según Brun-
ner (2009), la universidad pernente es aquella
que no solo transmite conocimientos, sino que
los contextualiza, problemaza y transforma en
soluciones concretas a las necesidades del en-
torno.
Esto implica una redenición de las fun-
ciones sustanvas universitarias (docencia, in-
vesgación y extensión), las cuales deben ser
repensadas desde una lógica de servicio públi-
co, compromiso éco y responsabilidad con el
bienestar colecvo. La universidad, desde esta
perspecva, debe constuirse en un actor estra-
tégico del desarrollo local, regional y nacional,
capaz de arcularse con los sectores produc-
vos, las comunidades y los gobiernos para con-
tribuir a la transformación social.
La UNESCO (2017), en su propuesta del
marco de acción para la Agenda Educación 2030,
enfaza que la educación superior debe contri-
buir a la juscia social, al desarrollo sostenible y
a la consolidación de sociedades democrácas.
En consecuencia, la pernencia social no puede
entenderse como un aspecto accesorio o exter-
no a la universidad, sino como un principio ar-
culador de su misión y visión instucional.
La gerencia universitaria, en este contexto,
se convierte en la instancia clave para garan-
zar que las polícas, planes y proyectos instu-
cionales estén alineados con las demandas del
entorno, fomentando así una cultura organiza-
cional centrada en la equidad, la inclusión, la
sustentabilidad y la transformación social.
Responsabilidad social universitaria y calidad
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La gerencia universitaria como eje transformador de la pernencia social en la educación superior venezolana
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educava
El concepto de responsabilidad social uni-
versitaria (RSU) ha emergido con fuerza en las
úlmas décadas como una respuesta éca y
políca a las nuevas exigencias sociales hacia
las universidades. Vallaeys (2014) dene la RSU
como una políca de gesón éca e inteligente
que atraviesa todas las funciones instucionales
y que promueve una cultura de compromiso so-
cial, ambiental y ciudadano.
A diferencia de la visión reduccionista que
vincula la responsabilidad social solo con ac-
vidades de extensión o voluntariado, la RSU se
plantea como un enfoque transversal que debe
integrarse en la gobernanza instucional, la for-
mación profesional, la invesgación académica
y la relación con el entorno. Es decir, la respon-
sabilidad social no es una función más, sino un
criterio rector de la calidad y pernencia del
quehacer universitario.
Desde esta ópca, la calidad educava
deja de ser medida únicamente por indicadores
cuantavos, rankings o estándares internacio-
nales, y se orienta hacia un enfoque más inte-
gral, que considere también el impacto social de
las acciones universitarias, la relevancia de sus
proyectos académicos, y la capacidad de incidir
en la mejora de las condiciones de vida de las
comunidades.
La UNESCO (2017) refuerza esta visión al
armar que una educación de calidad debe ser
equitava, inclusiva, relevante y contextualiza-
da. Por lo tanto, la gerencia universitaria está lla-
mada a liderar procesos de innovación organiza-
cional que integren la RSU como parte esencial
del modelo instucional, promoviendo así una
universidad compromeda con el cambio social,
la equidad y la formación de ciudadanos crícos
y responsables.
III. METODOLOGÍA
El presente arculo se inscribe dentro
de un enfoque cualitavo, de po teórico-
documental, orientado a la reexión críca y
al análisis conceptual. Este po de estudio se
fundamenta en la revisión sistemáca y el pro-
cesamiento analíco de fuentes bibliográcas
especializadas, con el propósito de construir
un cuerpo teórico que permita comprender y
explicar el rol transformador de la gerencia uni-
versitaria en la consolidación de la pernencia
social en las instuciones de educación superior
venezolanas.
La elección del enfoque cualitavo respon-
de a la naturaleza del objeto de estudio, centra-
do en fenómenos sociales complejos, dinámicos
y contextualizados, cuya comprensión no pue-
de reducirse a datos cuancables. Así mismo,
la modalidad teórico-documental permite el
abordaje de constructos conceptuales desde
una perspecva críca, fundamentada en la in-
terpretación y arculación de diversos aportes
académicos, normavos e instucionales.
El corpus documental estuvo compuesto
por 25 fuentes especializadas, seleccionadas en
función de su relevancia temáca, actualidad y
pernencia académica. Entre ellas se incluyeron
arculos ciencos, libros, tesis, documentos
instucionales, y publicaciones de organismos
internacionales como la UNESCO, el IESALC, el
Banco Mundial y redes universitarias lanoame-
ricanas. Estas fuentes fueron procesadas a tra-
vés de una estrategia de análisis de contenido
orientada a idencar, comparar y sistemazar
los principales enfoques teóricos vinculados con
las categorías de estudio: gerencia universitaria,
pernencia social, calidad educava y responsa-
bilidad social universitaria.
El procedimiento metodológico siguió los
siguientes pasos:
Revisión y selección del material documen-
tal, atendiendo a criterios de actualidad, rigor
académico y relevancia temáca.
Codicación de la información mediante
categorización temáca inicial y delimitación de
subcategorías emergentes.
Análisis hermenéuco-interpretavo, que
permió establecer relaciones entre conceptos,
detectar coincidencias y divergencias entre au-
tores, y construir una perspecva críca frente a
los discursos existentes.
Elaboración de una propuesta conceptual
integradora, a parr de la síntesis teórica y el
contraste entre enfoques analizados.
Es importante señalar que no se ulizaron
instrumentos de recolección de datos cuanta-
vos, ni se aplicaron técnicas de campo como
entrevistas o encuestas, dado que la naturaleza
del estudio es netamente reexiva y conceptual.
La validez del trabajo se sosene en la solidez
del análisis críco y la rigurosidad en el trata-
miento de las fuentes, más que en la medición
de variables o aplicación empírica directa.
En síntesis, esta metodología permió de-
sarrollar una aproximación comprensiva al fenó-
meno objeto de estudio, sustentada en la cons-
trucción teórica y orientada a generar aportes
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signicavos en el campo de la gesón educa-
va universitaria.
IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS
A parr del análisis documental y teórico
realizado, emergen cinco dimensiones funda-
mentales que deben ser asumidas por una ge-
rencia universitaria orientada a la pernencia
social. Estas dimensiones no deben entenderse
como elementos aislados, sino como compo-
nentes interdependientes de una visión estraté-
gica integral que busca posicionar a la universi-
dad como un agente acvo en la transformación
de su entorno. A connuación, se describe cada
una de ellas:
Liderazgo transformacional
Esta dimensión se reere a la capacidad de
los equipos de gesón universitaria para ejercer
un liderazgo basado en la inspiración, la mova-
ción, la parcipación y la proyección de futuro.
El liderazgo transformacional no se limita a la
administración eciente de recursos, sino que
impulsa el cambio cultural, promueve la inno-
vación instucional y fomenta el compromiso
colecvo con la misión social de la universidad.
En este sendo, el líder universitario actúa como
facilitador del diálogo, constructor de consensos
y guía de procesos de transformación profunda,
tanto al interior de la instución como en su re-
lación con el entorno.
Planicación con enfoque social
Una gerencia universitaria pernente debe
desarrollar procesos de planicación instucio-
nal que incorporen el análisis del contexto co-
munitario, regional y nacional. Esta dimensión
implica arcular los planes estratégicos con las
demandas sociales, económicas, culturales y
ambientales del país, superando modelos tradi-
cionales de planicación tecnocráca. La inclu-
sión de actores externos en la denición de po-
lícas universitarias, así como la valoración del
conocimiento local, se convierten en estrategias
clave para asegurar que la universidad responda
de manera proacva y contextualizada a las ne-
cesidades del entorno.
Integración curricular-contextual
La pernencia social requiere que los pla-
nes de estudio y las ofertas académicas estén
alineadas con los problemas reales que enfrenta
la sociedad. En esta dimensión, se propone el
rediseño curricular desde una perspecva crí-
ca, exible e interdisciplinaria, que incorpore te-
mácas relevantes como desarrollo sostenible,
ciudadanía, derechos humanos, equidad de gé-
nero, tecnologías emergentes y saberes locales.
Además, se promueve una pedagogía acva que
conecte el aula con el territorio, fomentando
práccas profesionales, proyectos comunitarios
y metodologías parcipavas que fortalezcan el
aprendizaje signicavo y el compromiso éco
del estudiantado.
Evaluación con impacto social
Tradicionalmente, los procesos de eva-
luación instucional han estado centrados en
indicadores cuantavos de eciencia, cobertu-
ra y rendimiento académico. Sin embargo, una
gerencia transformadora debe incorporar crite-
rios de impacto social como parte esencial de
la evaluación de sus programas y servicios. Esto
implica analizar cómo las acciones universitarias
contribuyen a la mejora de las condiciones de
vida de las comunidades, al fortalecimiento de
la democracia y a la construcción de una socie-
dad más justa. Evaluar con enfoque social signi-
ca valorar el impacto transformador del cono-
cimiento, la pernencia de la invesgación y la
efecvidad de los procesos de extensión.
Vinculación universidad-sociedad
La quinta dimensión plantea la necesidad
de consolidar mecanismos sostenibles de rela-
ción entre la universidad y su entorno. La vincu-
lación no debe ser ocasional ni periférica, sino
una función estructural de la instución. Esto se
traduce en el fortalecimiento de alianzas estra-
tégicas con organizaciones comunitarias, movi-
mientos sociales, gobiernos locales, empresas,
organismos mullaterales y otros actores rele-
vantes. Estas alianzas deben ser bidireccionales,
colaboravas y centradas en el desarrollo huma-
no y territorial. La universidad, desde esta pers-
pecva, deja de ser un ente aislado para con-
verrse en un nodo arculador de soluciones,
saberes y experiencias compardas.
En conjunto, estas cinco dimensiones cons-
tuyen un marco teórico-operavo que permite
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repensar la gerencia universitaria más allá de
sus funciones tradicionales. Se propone una
gesón que no solo administre, sino que lidere,
arcule, escuche y transforme, en coherencia
con el principio de pernencia social que hoy
demanda la sociedad venezolana. Esta propues-
ta puede servir de guía para procesos de auto-
evaluación instucional, diseño de polícas pú-
blicas educavas y formación de nuevos líderes
universitarios compromedos con el desarrollo
integral de sus comunidades.
V. CONCLUSIONES
A parr del análisis realizado, se concluye
que la gerencia universitaria, para alcanzar nive-
les de ecacia y relevancia, debe trascender los
enfoques administravos tradicionales y asumir
una visión estratégica, humanista y socialmente
compromeda. En un contexto como el venezo-
lano, marcado por múlples crisis estructurales,
la universidad no puede permanecer ajena a las
problemácas sociales, sino que debe erigirse
como una instución capaz de incidir acva-
mente en la transformación del país, a través de
una gesón consciente, éca e innovadora.
La pernencia social emerge como un
principio esencial que debe permear de mane-
ra transversal todas las funciones sustanvas de
la educación superior: docencia, invesgación,
extensión y gesón. No se trata únicamente de
adecuar la oferta académica a las exigencias del
mercado, sino de garanzar que los saberes ge-
nerados, enseñados y aplicados en la universi-
dad tengan impacto real en la calidad de vida de
las comunidades, en la construcción de ciudada-
nía y en la resolución de problemas estructura-
les del entorno.
En este sendo, una gerencia verdadera-
mente transformadora exige la presencia de
liderazgos con visión de cambio, capacidad de
arculación, sensibilidad social y apertura a la
parcipación de todos los actores que confor-
man la vida universitaria. Este po de lideraz-
go no se limita a los cargos direcvos, sino que
debe promover una cultura instucional basada
en el trabajo colaboravo, la toma de decisiones
comparda y la construcción colecva de pro-
yectos que respondan a los intereses y necesi-
dades del contexto local y nacional.
Finalmente, se arma que la educación
superior venezolana ene en la gesón univer-
sitaria una oportunidad clave para fortalecerse,
siempre que esta se oriente hacia modelos cen-
trados en el desarrollo humano, la inclusión so-
cial y la sostenibilidad. La universidad del siglo
XXI debe consolidarse como un actor social ac-
vo, críco y proposivo, capaz de liderar proce-
sos de transformación desde el conocimiento y
la conciencia social. En este camino, la gerencia
universitaria no es un n en sí misma, sino un
medio para construir instuciones más per-
nentes, democrácas y compromedas con el
bien común.
Aportes
El presente arculo ofrece una serie de
aportes signicavos al campo de la gesón edu-
cava universitaria, especialmente en contextos
lanoamericanos como el venezolano, donde la
necesidad de transformación instucional es ur-
gente y estructural. En primer lugar, se constru-
ye un marco reexivo e integrador que arcula
el concepto de gerencia universitaria con el de
pernencia social, dos categorías que a menudo
se han abordado de forma separada. Esta arcu-
lación permite comprender la gerencia no como
una simple función técnica-administrava, sino
como un instrumento estratégico para lograr el
compromiso de las instuciones de educación
superior con su entorno.
Desde el punto de vista teórico, el trabajo
ofrece fundamentos conceptuales sólidos que
pueden servir de base para futuras invesgacio-
nes en el ámbito de la gerencia universitaria con
enfoque social. Invesgadores interesados en
profundizar en temas como liderazgo educavo,
innovación instucional, responsabilidad social
universitaria o calidad con equidad, podrán en-
contrar en este arculo una plataforma concep-
tual úl para el desarrollo de nuevas categorías
de análisis o estudios empíricos.
En el plano prácco, uno de los principa-
les aportes del arculo es la presentación de un
esquema de cinco dimensiones liderazgo trans-
formacional, planicación con enfoque social,
integración curricular-contextual, evaluación
con impacto social y vinculación universidad-so-
ciedad que puede ser ulizado como guía para
procesos de autoevaluación y planicación ins-
tucional. Estas dimensiones no solo permiten
repensar los modelos de gesón actuales, sino
que también brindan orientaciones claras para
la transformación de práccas administravas y
académicas dentro de las universidades.
Adicionalmente, el contenido de esta pro-
puesta puede ser aplicado tanto en instuciones
públicas como privadas, adaptándose a disntos
contextos y niveles organizacionales. La claridad
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de las dimensiones propuestas facilita su incor-
poración en procesos de formación de cuadros
gerenciales, diseño de planes estratégicos y ela-
boración de polícas de vinculación social.
En suma, este arculo no solo contribuye
al debate académico sobre el futuro de la edu-
cación superior en Venezuela y América Lana,
sino que también ofrece herramientas concre-
tas para avanzar hacia una universidad más per-
nente, compromeda y transformadora.
Sinopsis Educava | Año 25 N° 2 |Diciembre|2025
Lilimar Carmona Pizarro
La gerencia universitaria como eje transformador de la pernencia social en la educación superior venezolana
Autor
Título
280
Sinopsis Educava Año XX Nº X Mes 201X
REFERENCIAS
Brunner, J. J. (2009). Educación Superior en América Lana: La agenda de la próxima década. Banco
Mundial.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill Interamericana.
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Vallaeys, F. (2014). Responsabilidad social universitaria: Una nueva losoa de gesón éca e inteli-
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Sinopsis Educava | Año 25 N° 2 |Diciembre|2025
Lilimar Carmona Pizarro
La gerencia universitaria como eje transformador de la pernencia social en la educación superior venezolana